Как собрать команду для стартапа, читайте в статье для РБК Pro от СЕО и Основателя PROTALENT Lab, выпускницы StartUp Академии Сколково, Богомоловой Елены.
Основатель стартапа в самом начале не может предложить работникам высокие зарплаты, страховку и корпоративные бонусы. А без команды проект сомнителен для инвесторов. Как заинтересовать нужных людей и собрать команду, знает Елена Богомолова (Protalent Lab)
Шаг 1: определить миссию и поставить единую цель Коллектив стартапа объединяют общее видение и миссия, амбициозная цель, доверие, вера в успех, отсутствие страха быть непонятым. Не менее важно, чтобы руководитель команды поставил акценты на этом аспекте бизнеса и донес их до команды. Всегда есть вероятность, что стартап совершит прорыв, а стоять у истоков успешного проекта — значит повысить свою профессиональную ценность.
Недавно исследователи из Нидерландов обнаружили, что команды с высоким уровнем энтузиазма и коллективного видения значительно продемонстрировали более высокие результаты, чем опытные команды, не объединенные общей «страстью».
Шаг 2: разобраться с проблемой делегирования Зачастую на начальных этапах все роли, необходимые для запуска проекта, покрываются именно силами основателей, сооснователей, партнеров, которые пришли работать не за зарплату, а за идею. Однако в момент бурного развития компании для поддержания органического роста необходимо делегировать часть задач, усиливать и расширять команду. Важно понимать, что подбор команды — это действительно ключевой аспект успеха любого бизнеса. Поэтому первоочередная задача — готовность вложиться в этот процесс с полным погружением, морально подготовиться к тому, что теперь часть функций будут выполнять другие люди.
Как правило, первые позиции, которые необходимо закрыть в стартапах на стадиях активного роста вне зависимости от направления отрасли, — это операционный директор, затем усиливается функция коммерческой службы, чуть позже — маркетинг и PR, укрепляется продуктовая команда, наращивается технологическая команда. Расширяя и оптимизируя организационную структуру компании, руководитель стимулирует рост своего бизнеса.
Шаг 3: определить роли и их функции Тем не менее до стадии активного развития стартапа важно, чтобы команда не пыталась выполнять лишние функции — к ним относятся те, которые компания не может обеспечить материально. Все второстепенные и поддерживающие роли лучше отдавать на аутсорсинг. Здесь необходимо продумать все юридические аспекты, чтобы уникальные разработки компании были под защитой и не утекли вовне. Для этого идеальной будет ситуация, когда аутсорсинговая компания не понимает полную картину, а делает определенный узкий фрагмент работы.
Одна из задач руководителя или директора проекта — определить, какую социально-психологическую роль в команде может выполнять каждый сотрудник. Успех работы команды зависит от четкого и грамотного распределения ролей. Если руководитель проигнорирует этот момент, то сотрудники распределят роли хаотично и окажутся не на своем месте.
Есть несколько базовых ролей, без которых сложно представить эффективную команду.
1. Креативные Генератор идей — это творческий человек, способный неординарно мыслить и быстро выдавать новые идеи. Такой человек увидит возможности там, где их не заметят другие.
Дипломат — тот, кто может сгладить конфликты и противоречия, сохраняя мир в коллективе. Он помогает взаимодействовать сотрудникам.
2. Организационные Координатор, он же организатор. Это человек, понимающий, что и кому делегировать, как управлять ресурсами команды.
Исполнитель — сотрудник, реализующий идею. Его основные качества: ответственность, дисциплинированность, пунктуальность и надежность.
3. Аналитические Исследователь — тот, кто способен увидеть путь реализации идеи и найти для этого ресурсы.
Узкий специалист — это опытный сотрудник, обладающий знаниями в важной для компании сфере. Он консультирует команду, если она зашла в тупик.
Контролер — это сотрудник со стратегическим мышлением, который взвешивает любое решение, руководствуясь здравым смыслом, а не эмоциями.
При этом каждый сотрудник может спокойно выполнять две-три роли. Для правильного распределения ролей нужно не только опираться на теорию, но и учитывать предпочтения людей. Например, одному сотруднику можно дать одну роль по компетенции, другую — по его желанию.
Шаг 4: определиться с доступными вариантами поиска Руководитель стартапа может воспользоваться услугами рекрутингового агентства, что будет, вероятно, дорого — гонорар агентств составляет 20–25% от годового дохода кандидата, но этот вариант гарантирует компании наиболее правильных результативных специалистов и поддержку в течение длительного времени вместе с развитием и продвижением HR-бренда компании. К выбору провайдера также необходимо будет подойти ответственно, собрать рекомендации, провести тендер.
Другие варианты поиска: для помощи с подбором кандидатов фаундер может переманить опытного рекрутера в свою команду или воспользоваться услугой имплант-рекрутера в штат компании.
Основатель стартапа также может искать сотрудников самостоятельно: задействовать свои контакты, изучить профессиональные сообщества на Facebook или Telegram, воспользоваться Linkedin. Можно изучить рекомендации коллег, но точно не стоит привлекать родственников или близких друзей — старая ошибка, которую некоторые руководители продолжают допускать. Здесь стоит помнить, что профессионализм нельзя заменить теплыми отношениями.
При самостоятельном поиске человек получает опыт в подборе персонала, однако сэкономив деньги на агентстве, потратит другой ресурс — время. К тому же этот вариант не исключает шанса, что фаундер допустит ошибку и возьмет в команду не того человека.
Шаг 5: отсеять неподходящих кандидатов Коллектив стартапа существенно отличается от коллективов традиционных компаний. В первую очередь, речь идет о психологии потенциальных сотрудников стартапа. Вот несколько особенностей, которые отличают подходящего стартапу кандидата:
высокая адаптивность. Сотрудник должен быть готов к работе в молниеносно меняющейся среде, готовность сделать больше. Подходящий для стартапа соискатель должен быть готов выходить за рамки стандартных формализованных обязанностей, способность к проявлению заботы. Правильный кандидат для стартапа заботится о команде, больше чем о своем персональном титуле, предпринимательский склад ума. Соискатель, который не упустит ни одну возможность получить профит от результата труда для себя и своей команды.
Чтобы собрать эффективную команду для стартапа, придется серьезно поработать. Одной идеи, пусть даже уникальной, недостаточно для успеха. Важно сформулировать задачи проекта, понять, какие профессиональные качества сотрудников вам важны, суметь найти таких людей и заинтересовать их, составить психологические портреты и объединить людей общими целями и задачами. А главное — подавать им личный пример.
Автор: Елена Богомолова, основатель и CEO рекрутинговой компании Protalent Lab